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基于无形资源的竞争优势

[收录:2011-05-24] [作者:刘志彪] [服务:论文代写代发] [字体: ]
内容摘要:     摘要: 在 企业 战略管理理论框架中,以资源为基础的竞争优势观和以活动为基础的竞争优势观,长期以来一直处于某种孤立或对立状态。本文认为,这二者可以在基于无形资源的竞争优势这一的新的分析框架中有机地结合起来。无形资源对竞争优势贡献的差异取决于竞争所处的特定的层面,企业为获得竞争优势,必须逐步形成与每个竞争层面相匹配的能力。我们通过对移动通讯产业 发展 的案例分析说明,企业对自己所拥有的资源和所处的竞争层面的理解,以及不断培养、改善和提高企业运用无形资源的能力,对其取得竞争优势具有决定性的意义。
    摘要: 在 企业 战略管理理论框架中,以资源为基础的竞争优势观和以活动为基础的竞争优势观,长期以来一直处于某种孤立或对立状态。本文认为,这二者可以在基于无形资源的竞争优势这一的新的分析框架中有机地结合起来。无形资源对竞争优势贡献的差异取决于竞争所处的特定的层面,企业为获得竞争优势,必须逐步形成与每个竞争层面相匹配的能力。我们通过对移动通讯产业 发展 的案例分析说明,企业对自己所拥有的资源和所处的竞争层面的理解,以及不断培养、改善和提高企业运用无形资源的能力,对其取得竞争优势具有决定性的意义。 本文由教育大论文下载中心WwW.JiaoYuDa.CoM整理

   关键词: 无形资源,竞争优势,竞争层面,能力

   一、引言

  我们认为, 现代 战略管理理论虽然正确地指出了企业在竞争中所拥有的优势以及如何取得竞争优势,但是对企业如何有效地利用其稀缺的资源,尤其是利用无形资源创造价值的问题则基本没有涉及。例如,以资源为基础(resource—based)的战略管理理论只是指出了企业在竞争中所拥有的资源,而以活动为基础(activity—based)的战略管理理论则重点关注企业如何在 经济 活动中取得竞争优势,即关注的是企业行为。两大企业竞争力学派之间存在着较大的鸿沟。迄今为止,我们还没有发现在国内有关企业战略管理的 文献 中,见到专门论述这二者之间联系的正式 论文 。因此在本文中,我们试图用无形资源竞争这一的新的分析框架把其有机地结合起来。

  企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力,与企业的有形资源一样,它们都是稀缺的,都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。在当代市场竞争中;无形资源的作用越来越受到企业实践者的重视。在无形资源中,能力(competency)作为企业持续竞争优势的潜在来源,指的是一个公司比其他公司做得特别突出的一系列活动,它可能出现在特定的职能中,也可能与特定技术或产品设计相联系,或者存在于管理价值链各要素的联系之中。

  能力概念受到了西方学者们的特别关注,他们以不同的方式将能力看作是企业取得优良业绩的关键因素,其中影响最大的是Prahalad和Hamel在1990年提出的核心能力的概念,他们将核心能力定义为贯穿于公司的金字塔式的组织即生产过程中的各种技术和生产技能的组合。战略管理理论认为,核心能力对企业的生存、发展具有巨大的决定性作用,它对企业竞争优势的重要性主要体现在以下4个方面:首先,企业的核心能力使企业具有进入许多市场并获得竞争优势的潜力;其次,它具有持续的价值创造性,对可觉察到的最终消费者的利益贡献极大;再次,它具有难以模仿性,不容易为竞争者模仿或取代;最后,能力的价值随其利用而不断升值,不被利用反而会贬值(Prahalad和Hamel,1990)。能力的这一特性与原材料和其他许多的有形资源不同,后者往往随着生产过程的使用而贬值。此外,能力将会导致企业的收益呈递增趋势,以及保持企业的长期经济成长,任何缺乏对能力价值理解的企业领导,将会严重损害企业的竞争实力。基于这一理解,在本文中我们将企业的能力作为无形资源的代表性指标,并将其作为战略管理理论两种观点的结合点,探讨企业如何利用无形资源进行竞争和获得持续的竞争优势。

  本文的结构安排如下:首先是构建本文的理论基础,以能力为桥梁,将两种战略管理观点融合在一起。由于不同的企业及同一企业的发展阶段所处的竞争层面即竞争的方式是不同的,因此在第三部分我们将企业的无形资源竞争分为3个层面进行论述。在第四部分,我们通过移动通讯产业作为分析的案例。最后是研究启示及其结论。

   二、能力:两种战略管理理念融合的桥梁

  在现实的竞争中,企业如何配置资源以获取最大价值,从而取得竞争优势?战略管理理论对此有两种理解:一是以资源为基础(Wernerfelt, 1984)的竞争优势观,另一种是以活动为基础 (Porter,1985,1996;Fjeldstad,1998)的竞争优势观。长期以来,两种观点一直处于某种孤立或对立状态。我们认为这两种观点是互补的。战略管理的本质是将二者结合起来,充分利用企业的稀缺资源为顾客创造价值,使企业在竞争中获得优于对手的相对优势。我们首先来介绍并评述这两种对立的观点,然后试图用无形资源的竞争优势这一概念将其结合起来,并以此作为本文的理论基础。

  1.以资源为基础的竞争优势观

  以资源为基础的竞争优势观强调的是,同一行业内的厂商在资源和能力方面是不对称的,厂商之间彼此有差异,而且这些差异能持续存在。这些异质性的资源和能力构成了企业竞争优势的基础。该理论指出,如果市场中所有厂商的资源和能力都无差异的话,那么市场中所有厂商都没有能够独自创造额外价值的战略。任何能创造优势的战略都会立刻被别的厂商模仿。因此要持续获利,厂商的竞争优势必须以稀有或难以流动的资源作为基础,这意味着没有或不可能存在资源和能力的运转良好的市场。而且,即使是在功能完善的市场上,资源和能力也具有稀缺性和不易流动性的特征。由于竞争优势受到隔绝机制 (isolating mechanism)的保护,如研究开发所形成的专利、附着在企业家身上的冒险和创新能力等,因此可以防止竞争对手模仿或削弱对手厂商的竞争优势的源泉,使企业的相对竞争优势可以持续下去。

  隔绝机制对一个厂商而言就像产业中的进入障碍一样。进入障碍可以阻止新的厂商进入该行业,从而保护现有的厂商的经济利润;而隔绝机制可以限制别的厂商对某厂商竞争优势的模仿或削弱其竞争优势,从而保护该厂商由于竞争优势而获得的经济利润。一般来说,隔绝机制可以分为模仿障碍和先动优势两大类。模仿障碍是一种阻止其他厂商通过模仿资源和能力而构成厂商竞争优势基础的隔绝机制。提前行动者优势是指厂商一旦获得了竞争优势,就不断地扩大其相对于竞争对手和潜在的进入者的竞争优势的隔绝机制。

  我们知道,如果威胁企业持续赢利性的力量较强,那么,大多数产业或企业的经济利润会迅速降到零水平。进入、模仿、削价和其他因素会使得厂商的回报率降到资本成本水平,即足够吸引投资者提供资本支持的回报水平。这表明企业的持续赢利能力是很脆弱的。所以不管厂商目前的利润有多么丰厚,只要存在较强的威胁持续赢利性的力量,厂商的利润最终会降到完全竞争的利润水平。相反,如果存在某种阻止实现动态竞争的障碍,企业就会期望产生持续利润,获得竞争优势。因此我们可以看出,隔绝机制在以资源为基础的竞争优势观中占有重要地位,它是企业获取竞争优势以及保持持续的竞争优势的基础。

  2.以活动为基础的竞争优势观

  长期以来,以活动为基础的竞争优势观主要与将企业看作是价值链的思想有关(Porter, 1985),即企业是一个有机的价值创造系统,价值创造表现为通过将一系列的投入转变成有目的的产出的复杂过程。在Porter看来,战略就是安排和构造企业的活动,其目标是通过两种方式,即成本领先和标歧立异,来创造特定形式的竞争优势。企业的活动离不开物料采购、人力资源和技术整合,更依赖财务与行政管理等的基础功能,这些活动都有利于企业强化客户价值,对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了标歧立异的基础。

  竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源(Porter,1985)。价值链由许多联系点组成,企业要发展价值链,必须先审慎管理价值链中的各个联系点。与管理价值链相关的战略主要是要生产低成本、高质量的产品。降低成本或增加价值的方式,主要通过规模经济、生产能力的有效利用、学习效应、产品和信息的流动及质量控制等手段达到。价值链中价值的创造,主要来源于企业的各种主要活动和各种支持活动(如产品开发、物料采购、人力资源和支持其他生产管理活动)以及二者的相互配合。

  因此,价值创造活动是企业取得竞争优势的各种相互分离活动的组合。每一种价值活动与经济效果的结合是如何进行的,将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行,也将决定企业对顾客需要以及标歧立异的贡献。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

  3.能力:两种竞争优势观结合的桥梁

  从上可以看出,以资源为基础的竞争优势观关注的是企业实际和潜在所拥有的东西,而以活动为基础的竞争优势观则重视企业实际的和将要做的。在这两种竞争优势观中,除了上述明显的对立思想外,二者可以共存于企业的实践中,并共同塑造企业的竞争行为。按照Werenfelt(1984)的说法,它们是一个硬币的两个侧面,不过到目前为止二者之间缺乏中间性桥梁。这就是说,两种观点都有一定的合理性,但是由于它们都只重视企业竞争优势的某一个方面,因而未免不带有一定的片面性。其实无论是有形资源还是无形资源,就资源本身而言实际上并不创造价值(Porter, 1991),价值的真正创造来自于企业利用资源的各种复杂的连锁活动。因此,如果企业只重视所拥有的资源的建设,而不重视对创造价值的活动的管理,譬如生产活动、机制安排、管理努力等,那么即使企业拥有再优越的资源,也难以真正创造价值,更不用说要取得竞争优势,即使取得了一定的竞争优势,也一定是短暂的。这样的例子在我国企业中大量存在。譬如某些国有企业所拥有的资源,无论在人力、物力还是财力都不可谓不丰,但是它们创造的效益却难以与此匹配,根本就没有什么竞争力可言。其中一个重要的原因就是这些国有企业的制度安排忽视了企业创造价值的各种活动的重要性。

  同样,如果我们仅仅重视企业活动和行为的重要性,而不注意积累优越的资源条件,那么企业价值链组织得再合理、再 科学 也难以创造出取得长期的竞争优势的奇迹。如在全球一体化的当代经济中,那些各种资源贫乏的发展 中国 家的企业,其活动无论如何合理组织,也难以与发达国家的巨型跨国公司相抗衡。所谓“巧妇难为无米之炊”就是这个道理。还有如全球兼并浪潮中,有些企业偏重财务管理手段,企图通过兼并收购将企业做大,而忽略了企业资源建设以及不同企业资源的整合,结果它们在将企业做大的同时,却失去了在产业中的竞争优势。实践证明,没有强有力的管理活动对资源的有效整合,企业扩张越快就越危险。现实中这样的例子俯拾皆是。因此,企业要在价值创造中赢得竞争优势,就必须科学合理地安排、设计利用所拥有资源的活动,就必须将竞争优势的二种观点结合在一起来设计企业管理的战略思想。

  作为一项重要的无形资源,能力的产生与提高,必须在企业的日常活动中才能达到。能力的培养与提高,必须将企业的资源与企业的活动联系起来,即将企业所有与所做结合起来,共同创造企业的竞争优势。因此,能力范畴是连接企业资源与活动的桥梁,也是连接战略管理理论中上述两种观点的桥梁。战略管理的实质是在企业的资源、能力与企业的活动之间保持平衡,而能力是企业获得持续竞争优势的关键,通过它,企业的资源与活动才能连接起来。

   三、无形资源竞争力的三个层面及其关系

  研究企业如何竞争是战略管 理学 说的根本任务。企业的竞争方式多种多样,比较常见且行之有效的方式有价格竞争、技术竞争、标准竞争、服务竞争等。其实这些特殊的竞争方式,都要通过资源竞争的形式与竞争方式的某种特定的联系加以补充和拓展。

  根据所需能力的不同,Haanes和Fjeldstad (1998)把来自于无形资源的竞争力分为3个层面。首先是经营能力的竞争力,它主要与生产过程的效率相关(Porter,1996)。竞争优势可以通过规模、经验以及以资本替代劳动来取得。另外一种竞争方式是企业家能力的竞争力,它来自于对组织和业务的一种全新组合(Schumpeter, 1934)。经营能力的竞争和企业家能力的竞争,可以通过战略管理理论中以活动为基础的观点加以理解,如波特对成本领先和产品差异的论述:成本领先战略体现了经营能力的竞争优势,而产品差异战略则与企业家能力的竞争紧密相连。以资源为基础的观点有助于我们认识第三种类型的无形资源竞争力,即签订合约以有效地调动某种不完全可交易的无形资源的能力竞争。在这里我们称其为签订合约能力的竞争力。这一层面的竞争指的是企业选择适宜的想法的环境,并尽快行动,将其商业化有关的活动和能力。 战略-[飞诺网FENO.CN]
在上述每个层面的无形资源竞争力中,不同类型的能力对企业市场绩效的影响作用是很大的。然而在这3个层面的竞争中,相互之间的差别只是程度上的,它们之间的界限一般只是理论上的,在实践中往往难于准确界定。从某种程度上说,大多数企业都要在这3个层面上同时进行资源竞争。尽管如此,某一层面的竞争常常成为某类企业或企业某一时期的主要竞争方式。

  1.企业家能力的竞争力

  企业家能力的竞争力表现为在创造新技术或全新的解决方案时的行为能力。在这一层面的竞争中,企业的竞争优势主要体现在新技术和新产品的创造和改进活动上。在企业活动中起主导作用的是探索过程(March,1991)。探索过程主要与企业的长期发展相关,其含义是探寻新的机会、技术、战略和能力。企业探索活动的收益是长期性的,它需要一定的时间以便利用新的探寻成果来创造价值。探索活动对企业家能力的竞争是非常重要的。企业家能力的竞争同时在两个方面改变了资源配置方式,即新构造和新要素(Henderson和Clark,1990)。企业家通过尝试新要素和新构造的组合,发现和得到新的成长机会,使企业获得优于对手的竞争优势。

  成功进行探索活动的企业一般具有与“思想丰富”的周围环境如研究机构联系的能力。这使得企业不断产生新想法、利用新的思维方式进行思考,并首先进行技术创新,然后进行密集的研究开发事项。然而企业产生新想法、拥有新技术,这些只是企业的资源,并不代表企业的竞争优势。要真正获得竞争优势,必须将企业所拥有的资源与企业的活动密切联系起来,这要求企业要富有冒险精神,敢于冒险,具有强烈的实践欲望。只有企业的所有与所做真正联系起来,才能真正获得持续的竞争优势。否则,即使获得竞争优势,也是短暂的。

  本文第四部分的案例将说明,在以技术范式转移为特征的动态市场竞争中,企业家能力的竞争特别是其创新功能的竞争处于企业扩张的中心地位。超前认识和抓住技术范式转移给企业所提供的机会和所造成的威胁,是新经济条件下企业家精神的本质,是企业能否更好地生存和繁荣的关键问题。在高技术竞争中,企业家的创新能力可能比技术创新能力更为重要,企业家创新能力可能高于技术创新能力。在现实中我们经常可以发现,那些在位的寡头垄断企业由于对现有技术付出过多的承诺,过于沉湎于过去的技术辉煌,或者由于决策眼界过于短视地集中于现有市场和技术,而难以抓住非连续的技术范式转移的机会,从而不能保证持续的竞争优势。

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